Psico-socio-analisi italiana e Gruppo Operativo tra individuo... E. Ronchi
Psicosocioanalisi italiana e Gruppo Operativo tra individuo, gruppo e istituzione
Ermete Ronchi
Il gruppo operativo, con la sua processualità ricorsiva precompito-compito-progetto, è una risorsa strategica per poter lavorare sulle connessioni individuo, gruppo e istituzione. Dal punto di vista della psico-socio-analisi (PSOA) esso rischia tuttavia di diventare uno strumento rigido se utilizzato all’interno di istituzioni in cui non si sia fatta preliminarmente una adeguata analisi della domanda. È importante infatti arrivare ad un livello di chiarezza della domanda di intervento istituzionale che consenta un utilizzo pieno ed efficace delle potenzialità del gruppo operativo. Nell’approccio PSOA l’istituzione è una soggettualità vivente esito della dinamica cognitiva ed emotiva del sistema dei gruppi che la compongono. Per la PSOA, nel transito dal precompito al compito, occorre infatti apprendere ad utilizzare progettualmente anche le emozioni istituzionali e culturali, quelle depositate sui contesti (Bleger). Il terapeuta, o più frequentemente il gruppo di terapeuti che intervengono nell’istituzione, devono avere consapevolezza delle ansie, delle difese e degli scontati che, non solo il gruppo, ma anche il soggetto “istituzione” sta mettendo in atto nel perseguimento del suo compito primario. Nella relazione verrà testimoniato come occorra accettare di stare il tempo necessario sulla fase del precompito (anche) rispetto agli apprendimenti istituzionali auspicati.
Verrà presentato il caso di un gruppo in difficoltà, parte di un sistema di gruppi, che accogliendo e trattando simultaneamente emozioni individuali, gruppali, istituzionali e culturali, ha attivato un processo di incremento della qualità della vita lavorativa e del servizio e, simultaneamente, ma con timing differenti, ha consentito anche all’istituzione di apprendere meglio, progettualmente, a lavorare sul compito.
Psicosocioànalisis italiano y Grupo Operativo entre individuo, grupo e institución
de Ermete Ronchi
El grupo operativo, con su proceso recursivo pretarea-tarea-proyecto, es un recurso estratégico para poder trabajar sobre las conexiones entre individuo, grupo e institución. Sin embargo, desde el punto de vista del psico-socio-análisis (PSOA), ese recurso corre el riesgo de transformarse en un instrumento rígido, en el caso de que se utilize en instituciones en las que no se haya realizado anteriormente un adecuado análisis de la demanda. En efecto, es importante llegar a un nivel de claridad de la demanda de intervención institucional que permita una utilización plena y eficaz de las potencialidades del grupo operativo. En la orientación PSOA la institución es un sujeto viviente que resulta de la dinámica cognitiva y emotiva del sistema de grupos que la componen. Según el PSOA, en el tránsito desde la pretarea hasta la tarea, es de hecho necesario aprender a utlizar de forma proyectual también las emociones institucionales y culturales, aquellas depositadas en los contextos (Bleger). El terapeuta, o más frecuentemente el grupo de terapeutas que intervienen en la institución, deben tener conciencia de las ansiedades, defensas y de lo adquirido que, no solo el grupo, sino también el sujeto "institución" está poniendo en acto mientras està cumpliendo con su tarea primaria. En el informe se testimoniará como se precisa aceptar de permanecer el tiempo necesario en la etapa de la pretarea (también) respecto a los aprendizajes institucionales deseados.
Se presentará el caso de un grupo en dificultad, parte de un sistema de grupos, que acogiendo y tratando simultáneamente emociones individuales, grupales, institucionales y culturales, ha activado un proceso de incremento de la calidad de vida laboral y del servicio y, simultáneamente, aunque con tiempos diferentes, ha permitido también que la institución aprendiera mejor, proyectualmente, a trabajar sobre la tarea.
Italian psycho-social-analysis and operative group between individuals groups and institutions
di Ermete Ronchi
The operative group, with its recursive processuality pre-task, task, plan, is a strategic resource in order to be able to work on the connections between individuals groups and institutions. Nevertheless, from the point of view of the psycho-social-analysis (PSOA), the operative group risks becoming a rigid instrument if it is used inside institutions without having done adequately preliminary analysis of the question at hand. It’s very important to reach a level of clarity when dealing with a institutional request in order to allow a full and efficient use of the potentiality of the operative group. In the PSOA approach, an institution is a living subject as a result of the outcome of the cognitive and emotive dynamic of the system of groups that builds it. As far as the PSOA is concerned, when you move from pre-task to task, it’s necessary to learn to correctly use also the institutional and cultural emotions, those that are stored in the contexts (J. Bleger).
The psychotherapist, or more commonly, the group of psychotherapist that intervene in an institution, have to be aware of the anxieties, of the defenses and of the obviousness that are present not only in the single group, but also in the “institution” (understood as a subject) while the institution is carrying out its primary task.
In the report we will illustrate how important it is to stay within the necessary timeframe during the pre-task phase taking also into consideration the desired institutional learning. A case of a group with work problems, part of a system of groups, will be presented. This group, welcomes and treats individual, groupal, institutional and cultural emotions has activated an incremental process of the quality of life of the work and the service and, at the same time, but with different timing, has also allowed the institution to learn better, with projectual style, to work on the task.
La tecnica di gruppo creata da noi, chiamata gruppi operativi, si caratterizza per essere centrata in forma esplicita su un compito che può essere l'apprendimento, la cura (in questo senso comprende i gruppi terapeutici), la diagnosi delle difficoltà di una organizzazione imprenditoriale, la creazione pubblicitaria ecc. Sotto questo compito esplicito però se ne trova un altro implicito, che tende alla rottura, attraverso il chiarimento, delle norme stereotipate che ostacolano l'apprendimento e la comunicazione, costituendo un ostacolo per tutta la situazione di progresso e modificazione.
E. Pichon Riviere, 1969
Premessa
Questo scritto costituisce una sintesi della relazione presentata al Congresso internazionale “Attualità del gruppo operativo”, svoltosi a Madrid il 24-26 febbraio 2006 ed è coordinato con la relazione presentata nell’ambito dello stesso Congresso da Aurelia Galletti. Questa ultima aveva come titolo “L’incontro tra psicosocioanalisi italiana e gruppo operativo” e presentava l’uso di alcuni concetti/strumenti della teorizzazione del “gruppo operativo” secondo l’approccio della psico-socio-analisi italiana. La mia relazione dal titolo “Psicosocioanalisi italiana e Gruppo Operativo tra individuo, gruppo e istituzione” intendeva presentare un esempio di utilizzo della tecnica del “gruppo operativo” in contesto istituzionale mettendo l’accento sulle connessioni individuo, gruppo e istituzione non solo nella fase del “coordinamento” del gruppo operativo ma anche alla fase della ideazione, progettazione e valutazione di quel gruppo e quindi alla dinamica pre-compito ó compito ó progetto della più ampia gruppalità costituita dal sistema dei gruppi che danno vita ad una istituzione intesa come soggetto vivente. Essendo il mio intervento supportato da schede visive manterrò anche qui tale struttura.
Scheda 1. La processualità ricorsiva “Pre-compito compito progetto”
Nell’incontro con un soggetto istituzionale, l’ascolto iniziale va portato sulla processualità dell’insieme del soggetto istituzionale all’interno del quale si attiveranno uno o più gruppi operativi così da poter osservare l’interazione pre-compito ó compito ó progetto vista non solo come dinamica ricorsiva che accompagna l’apprendimento di ogni specifico gruppo di lavoro orientato ad un compito, ma, anche e soprattutto, come risorsa strategica per poter accompagnare il cambiamento/apprendimento della sistema costituito dal “sistema dei gruppi” che formano l’istituzione committente.
Scheda 2. Gruppo operativo e sviluppi nei contesti istituzionali
Quando si parla di gruppo operativo il riferimento è ad uno specifico gruppo di lavoro, di solito coordinato da un clinico o da qualcuno che abbia competenze specifiche per individuare:
· gli stereotipi presenti nel gruppo;
· il mix di emozioni glischrocariche che bloccano l’accesso all’apprendimento;
· le parti implicite (psicotiche), che tendono ad essere depositate sui contesti;
· le oscillazioni cognitive ed emotive tra pre-compito, compito e progetto;
· la cura del processo che porta ad avvicinare l’ostacolo epistemologico per attraversarlo progettualmente;
· gli emergenti che determinano il timing;
· le connessioni individuo ó compito, gruppo di lavoro ó compito.
Di solito, non è facile addentrarsi anche sulle connessioni emotive e ricorsive:
· Individuo ó istituzione,
· gruppo ó istituzione,
· individuo ó gruppo ó istituzione,
· istituzione ó cultura organizzativa,
· gruppo ó sistema dei gruppi che formano l’istituzione.
Scheda 3. Il passaggio istituzionale dal precompito al compito
Nella mia esperienza di lavoro clinico e di ricerca le emozioni istituzionali sono di natura gruppale, sono connesse al compito, sono fortemente ansiogene, producono sofferenza diffusa e si rendono invisibili nascondendosi nelle pieghe della cultura organizzativa.
Un’emozione istituzionale viene inizialmente percepita dai singoli, e ancor più dai gruppi, come malessere, come forte disagio, come ostacolo disorientante, di solito da eliminare rapidamente attraverso diversi meccanismi ed in particolare con la negazione delle emozioni più disorientanti con proiezione del disagio oltre i confini del gruppo.
Nel processo di avvicinamento all’ostacolo epistemologico, la sofferenza e l’ansia di ruolo, se non sufficientemente accolte dal coordinatore, determinano produzione di difese che impediscono di riconoscere ed attraversare proprio le interazioni individuo-gruppo-istituzione e polis; l’esito è la proiezione/introiezione di un disagio che viene scisso dall’oggetto e proiettato sui contesti e sull’istituzione nel suo insieme (vedasi anche J. Bleger).
Scheda 4. Dimensione “manifesta” e dimensione “latente” del soggetto collettivo.
Nell’approccio psico-socio-analitico l’istituzione è un soggetto collettivo. Il soggetto “istituzione”, con la parte “visibile” (manifesta) della sua organizzazione, mostra il setting, l’enquadre entro cui si svolgono i processi che rendono possibile la pensabilità del sistema.
Al tempo stesso, l’istituzione, con la sua parte “latente”, mostra la fatica emotiva di assolvere al compito di contenere le ansie e le difese che si attivano, nei singoli ruoli e nei gruppi, nel perseguimento del compito primario.
Per poter accostare e aiutare l’istituzione occorre favorire il formarsi di una educazione sentimentale condivisa che non scinda il campo emotivo specifico della dimensione individuale, da quello specifico della dimensione gruppale, da quello altrettanto specifico delle dimensioni istituzionale e sociale.
Scheda 5. Un caso di intervento istituzionale
Nel gennaio giugno 2001 è stato realizzato un lavoro con due gruppi operativi composto da Cancellieri dei Giudici di Pace di una Corte d’Appello Italiana; due gruppi di Cancellieri hanno effettuato un percorso articolato in 12 unità di lavoro per un totale di circa 60 ore per ciascun gruppo (attività di programmazione e di staff esclusa). Per approfondimenti vedasi Ronchi E., Malus D., (2001) ed A. Cioffi, (2003).
In sintesi:
Titolo del progetto: “Gruppo operativo e cambiamento tra conoscenza normativa e conoscenza emotiva. Un’esperienza di formazione per i Cancellieri in servizio presso l’Ufficio dei Giudici di Pace”.
Contesto: i cambiamenti normativi introdotti in Italia dal D.L. n. 274 del 28 agosto 2000 hanno assegnato al Giudice di Pace competenze anche in campo penale sia pure per reati «minori» tipo percosse, ingiurie, minacce, diffamazione.
Problema: i Cancellieri titolari dell’Ufficio del Giudice di Pace di una Corte d’Appello si sono trovati a dover gestire, in tempi brevi, un importante cambiamento strutturale connesso all’acquisizione e alla gestione operativa di «competenze penali», in precedenza di spettanza esclusiva dei tribunali, e a dover riorganizzare funzionalmente i loro uffici e il loro stesso ruolo.
Analisi della domanda: dal lavoro di analisi della domanda con il committente emergeva che, in quell’istituzione, lavorare voleva dire trovare rapidamente la norma adatta al caso e applicarla altrettanto rapidamente; ma come operare con un cambiamento rapido ove il ruolo era in parte da reinventare?
Ansie e difese: “Voi psicologi – affermava convinto un anziano Cancelliere all’avvio del gruppo – siete fuori dalla nostra realtà. Direte belle parole ma non potete capire; ciò che a noi serve sono norme chiare e precise”; a causa dell’ansia (negata) si cercavano certezze fast food.
Compito manifesto: occorreva co-operare alla realizzazione dell’obiettivo indicato dalla nuova normativa così che l’istituzione «Corte d’Appello», attraverso le sue articolazioni territoriali, potesse far fronte efficacemente al cambiamento risultando «operativa» nei tempi istituzionalmente richiesti.
Compito latente: si trattava di far fronte alle ansie e difese relative alla riorganizzazione del proprio lavoro e di quello dei collaboratori interni ed esterni non solo in modo astratto, «teorico», decontestualizzato, ma di poter agire sinergicamente a livello individuale, gruppale e istituzionale monitorando in progress l’esito del proprio agire.
Contratto e obiettivo: si convenne che occorreva supportare i Cancellieri chiamati a gestire concretamente la riorganizzazione dei loro uffici, «rafforzando la consapevolezza del proprio ruolo ed aiutandoli ad esplicitare e a mettere in campo le proprie potenzialità, anche creative, nella ricerca di soluzioni organizzative efficaci e condivise»
Setting: dodici unità di lavoro di 5 ore ciascuna, con ritmo bi-settimanale, per ciascuno dei due gruppi operativi composti da 14 cancellieri con una prima unità plenaria iniziale di “contratto d’aula” con la presenza del Presidente della Corte d’Appello, e una successiva di riepilogo normativo sul ruolo dei cancellieri a cura di un magistrato togato; l’ultima unità era di valutazione dei risultati.
Organizzazione del lavoro: le sessioni di gruppo operativo che si susseguirono alternarono momenti di lavoro sui singoli progetti in atto con analisi di casi a momenti di lavoro con input e riflessioni sui temi del ruolo e dell’organizzazione, a momenti di consulenza e supervisione gruppale.
Resistenze al cambiamento: l’analisi e il confronto sulle ordinarie pratiche quotidiane di lavoro fu occasione per approfondire il tema delle resistenze ad un cambiamento da tutti desiderato e contemporaneamente temuto. In particolare emerse come ciò che veniva dato per scontato, considerato ovvio, veniva trattato con risposte di ruolo stereotipate, prive di pensiero e volte ad evitare l’ansia di ruolo.
Collusioni: si poteva scoprire che sul piano latente era presente un’alleanza inconscia tra sistemi che si difendono da un «nemico» immaginario. (ci si poteva interrogare sul come mai ruoli direttivi di responsabilità, si trovassero a consumare gran parte del tempo della giornata a fare in continuazione molte cose a basso contenuto di pensiero e ad alta stereotipia).
L’avvicinamento all’ostacolo epistemologico istituzionale: in ambito giudiziario, il rinvio, il ritardo grave è da tutti considerato un male cronico dell’istituzione un male cui tutti cercano di porre rimedio con “provvedimenti urgenti” che per loro natura non permettono di soffermarsi e pensare per cogliere anche le cause emotive sottese a un certo disagio organizzativo. Vengono così adottate soluzioni che spesso aggravano la situazione, aumentano l’ansia, e producono ulteriore disservizio.
Scheda 6. Un caso di intervento istituzionale: aiutare l’istituzione ad apprendere
Apprendere tra individuo, gruppo e istituzione: nelle ultime due sessioni in entrambi i gruppi emergeva che, assumendo il punto di vista di osservatore-ricercatore attorno alle proprie pratiche lavorative, si «allenava» non solo il singolo ma anche il gruppo e, attraverso il gruppo anche l’istituzione, a percepirsi come soggetto plurale.
Ascoltare le emozioni di ruolo: occorreva però apprendere sui vissuti e sulle emozioni di ruolo che, in prima approssimazione e senza un training adeguato, tendono a far percepire ogni diversità come un ostacolo.
Riprendersi le emozioni di ruolo depositate sui setting: si scopriva che la conflittualità – in sé fisiologica – era vissuta come nemica della possibilità di apprendere su questioni di natura complessa e che, quindi, diventa anche nemica di ogni apprendimento che potrebbe trasferirsi nel tessuto istituzionale.
L’istituzione che apprende: l’istituzione può apprendere quando i suoi differenti livelli di soggettualità possono essere messi in condizione di fare, reciprocamente, esperienza operativa anche sulla retroazione individuale, duale e gruppale dell’apprendimento stesso.
Scheda 7. Farsi del male attraverso il corpo istituzionale? Apprendere ad evitare di mal-trattare la parte istituzionale della nostra identità
· J. Bleger ricorda che una parte della nostra identità è l’esito della relazione che intratteniamo con le nostre istituzioni-appartenenze di riferimento;
· l’identità è sempre in parte definita dall’attività svolta e l’attività svolta concorre a definire l’identità. A volte ci si fa del male semplicemente non riconoscendo la natura della relazione che si intrattiene con l’istituzione di cui si è parte.
· il gruppo operativo ad approccio psico-socio-analitico permette di riconoscere come le emozioni istituzionali non ascoltate (e spesso stereotipate) agiscono sulla qualità dell’appartenenza ad una certa istituzione e come retroagiscono sul sentimento di identità.
· consente di lavorare sullo specifico professionale cognitivo ed emotivo che apre l’accesso al transito dal pre-compito al compito;
· una volta che l’”emergente” è il compito stesso, non più frammentato e scisso dalla sua dimensione latente, ecco che si può essere operativi su un progetto interno/esterno di qualità diversa.
Scheda 8. Psico-socio-analisi e gruppo, “operativo” anche rispetto ai contesti
· La psico-socio-analisi aiuta ad identificare le emozioni istituzionali che tendono a mantenere fisiologicamente il gruppo sul pre-compito bloccando l’accesso al latente;
· consente di trasformare il disagio in risorsa per una migliore comprensione delle connessioni con un oggetto di lavoro complesso;
· permette di utilizzare la dinamica del gruppo su più piani di significato;
· consente ad esempio una rotazione più funzionale della leadership con ascolto di portavoce diversi,
· consente di usare senza particolare timore anche situazioni glischrocariche per poter entrare in contatto con l’ostacolo epistemologico, cogliendone l’E.C.R.O. sottostante;
· rende possibile rilevare ed accogliere l’emergente nella sua valenza individuale, gruppale e istituzionale;
· il singolo gruppo di lavoro diviene per questa via “operativo” anche rispetto alla dinamica del più ampio sistema di gruppi (istituzione) di cui è parte.
Scheda 9. Tecniche diverse aiutano i gruppi ad essere “gruppi di lavoro”
Oltre alla tecnica del “gruppo operativo”, altre tecniche di conduzione (ad esempio gruppoanalitiche, psicodrammatiche, sistemiche) aiutano il singolo gruppo ad essere gruppo di lavoro; la tecnica del gruppo operativo, nella pratica psico-socio-analitica, risulta particolarmente efficace in quanto consente ad esempio:
· di occuparsi di processi di apprendimento di gruppi in grado di lavorare a compiti molteplici (non solo cura; anche cura dei sistemi di cura ed altro);
· di usare un linguaggio verbale non esclusivamente “psicoanalitico”, quindi non già saturo di significati pre-definiti; un linguaggio quindi più performante e utilizzabile in una pluralità di contesti;
· di lavorare anche sulle connessioni emotive tra individuo, gruppo e istituzione ossia
· di lavorare in rete a supporto di processi di apprendimento, anche istituzionali, esito di multi-appartenenze;
· di lavorare sul compito specifico del gruppo considerato e, simultaneamente, anche sulle competenze che lo rendono “operativo” rispetto al compito primario specifico del sistema dei gruppi che danno vita all’istituzione.
BIBLIOGRAFÍA
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Cioffi A. (2003), Cambiamento normativo e risorsa gruppo. Un’esperienza di formazione per il personale direttivo degli Uffici del Giudice di Pace del Distretto della Corte d'Appello di Brescia, in: Psychomedia Telematic Review, Roma.
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Ronchi E. (1999), Per un ascolto progettuale della mancanza: verso un maggiore benessere gruppale e istituzionale, in: G. Di Marco (a cura), “l’istituzione come sistema di gruppi”, Centro Studi e Ricerche Psichiatria Istituzionale, Cedit, Venezia.
Ronchi E. (2003), Cambia la cultura, cambiano i pazienti, cambia la patologia: cambia la psicoterapia? In: Rivista "Psichiatria Generale e dell'età Evolutiva", Vol. 40, fasc. 2, pagg. 212-220, La Garangola, Padova.
Ronchi E., Malus D, (2001), Gruppo operativo e cambiamento tra conoscenza normativa e conoscenza emotiva. Un’esperienza di formazione per i Cancellieri in servizio presso l’ufficio dei Giudici di Pace in: Ronchi E., Ghilardi A. (2003), a cura di, Professione psicoterapeuta. Il lavoro di gruppo nelle istituzioni, F. Angeli, Milano.
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